«Антивирусная» цифровизация – 2
В материале «Антивирусная» цифровизация», посвященном проблематике реструктуризации правовых подразделений, детально рассмотрен актуальный опыт правового департамента нефтехимической компании «СИБУР» (ссылка на 1-ю часть).
Предлагаем вашему вниманию еще один успешный digital-кейс – применение цифровых инструментов для удаленного управления персоналом в ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК), который также был представлен в ходе сессии «The Paragraph: внутренняя реструктуризация юридического департамента и кадровый голод в Distant & Digital эпоху» на Международной онлайн-конференции Distant & Digital.
Распределенная структура
В НЛМК совершенствование управленческих процессов всегда являлось жизненно важным вопросом. Промышленные площадки этой компании функционируют в 20 российских регионах и шести зарубежных странах. В связи с этим развитию дистанционного формата работы здесь уделяют особое внимание. А пандемия стала фактической ревизией прежних наработок и катализатором новых идей.
– Постоянное управление функциональными задачами подчиненных, на мой взгляд, контрпродуктивно и бессмысленно. Управление – это некое воздействие на штатную структуру и ее координация для получения конкретного результата. Я сам выделяю четыре сегмента оперативного менеджмента: человеческий контакт, HR-управление, координация распределения служебных задач, мониторинг количественных и качественных показателей, – делится опытом директор по правовым вопросам ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат» Дмитрий Донов.
Собственно, на этих направлениях и сосредоточились управленцы, когда коронавирус вмешался в давно отлаженные корпоративные процессы. Как говорит Дмитрий Всеволодович, общаясь вживую – онлайн или при заметно сократившихся встречах в офисах – упор ни в коем случае не делался на штурмовщину. Прежде всего каждый старался проявить искреннюю заботу о нынешнем положении своих коллег, состоянии их здоровья. А для «бездуховного общения», например, контроля выполнения ключевых показателей эффективности (KPI), а также управления карьерным ростом сотрудников в НЛМК и ранее использовали сторонние IT-продукты. В частности, SAP SuccessFactors HXM Suite. С началом карантина внутренние цифровые инструменты были доработаны и еще глубже каскадированы в корпоративные системы.
Персональная калькуляция
– Чтобы ясно понимать, что же делают мои «100+» юристов во всех регионах России и за ее пределами, я отранжировал все задачи по крупным блокам: договорная работа, судебно-претензионная работа, юридические консультации, работа с внутренними документами. Тогда же четко обозначился вопрос: «Как объективно обсчитать каждое из этих направлений?» – продолжает директор по правовым вопросам НЛМК.
Основой для совершенствования договорной деятельности стала цифровая платформа внутреннего документооборота, уже несколько лет успешно применявшаяся в юридической практике.
Однако с учетом новых реалий, по словам Дмитрия Донова, пришлось расширить ее функциональность за счет добавления дополнительных фильтров по категориям документации: типовые и нестандартные договоры, особо важные договоры, дополнительные соглашения, договоры по направлениям (сбыт, снабжение, инвестиции и т.п.).
Блок судебно-претензионной работы обсчитывался на основе персональных отчетов специалистов, которые теперь также начали готовить по более четким критериям.
Внутренний benchmark
– Новые настройки позволили не только объективно оценить уровень нашей юридической поддержки, но и получить дополнительные показатели: скорость согласования договоров, их суммарное количество, соотношение типовых и нетиповых договоров, соотношение договоров по направлениям деятельности и многое другое. И тогда мы решили еще более акселизировать процессы дистанционной работы и создали некий внутренний benchmark, который назвали ТОП – технологически-обоснованные показатели, – продолжает Дмитрий Донов.
По каждому из направлений своей деятельности юристы вывели среднее значение, которое было принято за оптимальный функциональный уровень. Например, для направления «Сбыт» было определено за норму количество типовых договоров больше 80%. Если же в процессе ежемесячного мониторинга выяснялось, что этот показатель снижался или приближался к пределам допустимых значений, ставилась задача актуализации текстов типовых договоров.
Приблизительно в такой логике контролировалась судебно-претензионная работа. Только здесь показателями выступали количество удовлетворенных претензий и исков, материалы, недошедшие по тем или иным причинам до судебных органов.
– Сейчас все настроено так, что одним кликом я узнаю всю необходимую информацию о деятельности своих сотрудников. Очень удобно! – заключает руководитель.
Дмитрий Всеволодович признается, что сегодня у него гораздо лучше отработаны каналы постоянной связи со всеми работниками. А самое главное – теперь проще выстраивать коммуникации между заказчиками и исполнителями. Ведь, к примеру, имея на вооружении ту же систему «Единого окна», теперь, чтобы взаимодействовать со столичными клиентами, совершено не обязательно находиться в Москве.
– Полученный опыт показал, что географические периметры рынка юриспруденции расширились во всех направлениях. Как минимум до государственной границы Российской Федерации. Теперь удаленный режим работы или как минимум комбинированный – «дом–работа», мы воспринимаем спокойно, – резюмирует директор по правовым вопросам НЛМК.
